Situatives Führen nach Hersey und Blanchard erklärt.

Situatives Führen bedeutet: Du führst nicht jeden Menschen gleich, sondern passend zu seinem Entwicklungsstand bei einer bestimmten Aufgabe. Das Modell stammt von Paul Hersey und Ken Blanchard. Es unterscheidet vier Führungsstile, Anweisen, Trainieren, Unterstützen und Delegieren, und stellt vor jeder Wahl eine Frage: Wie kompetent und wie motiviert ist diese Person bei genau dieser Aufgabe?

Die zwei Achsen: Verhalten und Entwicklungsstand.

Auf der Führungsseite unterscheidet das Modell zwei Arten von Verhalten. Steuerung heißt: Du sagst, was zu tun ist, wie, bis wann und woran du es prüfst. Unterstützung heißt: Du hörst zu, erklärst Gründe, ermutigst und beziehst die Person in Entscheidungen ein. Auf der Mitarbeiterseite geht es um zwei Dinge: Kompetenz (Kann die Person die Aufgabe?) und Commitment (Will sie, und traut sie sich das zu?). Beides zusammen nennt die Blanchard-Variante Entwicklungsstand, die ältere Fassung sprach von Reifegrad.

Die vier Stile mit Beispielsätzen.

• Anweisen: Die Person ist neu in der Aufgabe, oft motiviert, aber ohne Erfahrung. Du gibst Schritte, Fristen und Kontrollpunkte vor. Beispiel: „Wir gehen so vor: erst das Briefing lesen, dann die Kundenliste anlegen. Bis Donnerstag schickst du mir den Entwurf, Freitag besprechen wir ihn.“
• Trainieren: Die Person hat erste Erfahrung gemacht und merkt, dass es schwerer ist als gedacht. Die Motivation kann sinken. Du steuerst weiter, erklärst aber die Gründe und fragst nach. Beispiel: „Ich zeige dir, warum wir das Angebot so aufbauen. Wo hakt es gerade bei dir?“
• Unterstützen: Die Person kann die Aufgabe weitgehend, ist aber unsicher oder wechselhaft in der Motivation. Du nimmst Steuerung zurück und hörst mehr zu. Beispiel: „Wie würdest du das angehen? Was brauchst du von mir, damit du dich sicher fühlst?“
• Delegieren: Die Person kann die Aufgabe und will sie. Du gibst das Ergebnis und die Grenzen vor, den Weg bestimmt sie selbst. Beispiel: „Die Entscheidung liegt bei dir. Ich will am Freitag nur wissen, was du gewählt hast und warum.“

Der Kernpunkt: Entwicklungsstand gilt pro Aufgabe.

Der häufigste Denkfehler lautet: „Sie ist eine Senior-Kraft, also delegiere ich.“ Das Modell sagt etwas anderes. Ein Beispiel: Stell dir eine erfahrene Vertrieblerin vor, die Kundengespräche seit Jahren sicher führt. Dort passt Delegieren. Nun soll sie zum ersten Mal den Forecast vor dem Vorstand präsentieren. Bei dieser neuen Aufgabe ist sie wieder am Anfang, und Anweisen oder Trainieren ist angemessen, obwohl ihr Status derselbe geblieben ist. Jede Person hat also mehrere Entwicklungsstände gleichzeitig, einen je Aufgabe.

Typische Fehler.

• Ein Stil für alle: Du delegierst, weil du selbst so geführt werden willst, oder du gibst Anweisungen, weil du Kontrolle brauchst.
• Stil nach Sympathie statt nach Stand: Du vertraust jemandem mehr, weil du ihn magst, nicht weil er es kann.
• Motivation mit Kompetenz verwechseln: Wer begeistert ist, kann noch lange nichts. Zu früh zu delegieren, endet meist in Nacharbeit.
• Zu lange anweisen: Wer fünf Jahre nach der Einarbeitung noch Schritt für Schritt vorgibt, bremst. Mehr dazu im Artikel über Micromanagement bei dir selbst.
• Den Stil nicht ankündigen: Die Person merkt nur, dass du plötzlich enger oder lockerer führst, und deutet es als Misstrauen oder Desinteresse.

Schritt für Schritt: So wendest du es an.

1. Benenne die Aufgabe so konkret, dass man sie bewerten kann, zum Beispiel „das Quartalsreporting erstellen“ statt „Organisation“.
2. Schätze Kompetenz und Commitment der Person bei dieser Aufgabe ein. Nutze Beobachtungen, keine Bauchgefühle: Was hat sie bei ähnlichen Aufgaben gezeigt?
3. Wähle den Stil, der dazu passt, und sag ihn offen: „Hier möchte ich anfangs enger begleiten, weil es neu ist. Wir gehen das nach der ersten Runde neu durch.“
4. Frag nach, ob die Einschätzung stimmt: „Wie viel Unterstützung brauchst du bei dieser Aufgabe?“ Die Person kennt ihren Stand oft besser als du.
5. Plane den Übergang ein. Nach jeder abgeschlossenen Runde prüfst du, ob du einen Schritt Richtung Delegieren gehen kannst.

Stärken und Kritik am Modell.

Die Stärken liegen in der Einfachheit. Das Modell ist leicht zu merken, es zwingt dich, pro Aufgabe zu diagnostizieren statt pauschal zu führen, und es gibt Führungskraft und Mitarbeitenden eine gemeinsame Sprache für das Gespräch über Erwartungen. Das ist im Alltag viel wert.

Die Kritik solltest du kennen. Die Einschätzung von Kompetenz und Commitment ist subjektiv, und du kannst dich täuschen. Das Modell blendet vieles aus: Persönlichkeit, Teamdynamik, Zeitdruck, Kultur. Vier Stile sind eine grobe Vereinfachung der Wirklichkeit. Zudem gilt die empirische Belegbasis des Modells als begrenzt und uneinheitlich, es ist eher eine praxistaugliche Denkhilfe als ein bewiesenes Gesetz. Und es gibt verschiedene Fassungen mit unterschiedlichen Begriffen, was in Gesprächen leicht zu Missverständnissen führt.

Im LeaderOS trainierst du vor allem den schwierigen Teil, nämlich das Gespräch selbst: WladBot spielt das Gegenüber, etwa die Mitarbeiterin, die eine Aufgabe „schon kann“, und du übst, enger zu führen, ohne Misstrauen zu signalisieren, oder loszulassen, ohne dich zu verabschieden. In täglichen 15-Minuten-Drills wiederholst du die Formulierungen, bis sie im echten Gespräch verfügbar sind. Du kannst LeaderOS 14 Tage kostenlos testen.